| ||
 | ||
| ||
| ||
| ||
| ||
|
|
Мотиваторы для персонала (оригинальный текст)
(с) Бахарев А.Р. Публикацию можно увидеть по адресу: http://www.kadrovik.ru/modules.php?op=modload&name=News&file=article&sid=3520&mode=thread&order=1&thold=0 Опубликовано в "Справочнике по управлению персоналом" №3 2005 года Является ли высокий оклад сотрудника гарантией того, что он будет работать устойчиво, проявляя должный энтузиазм и инициативу на протяжении всего времени работы в компании? Однозначного ответа, к сожалению, нет, везде процесс происходит по разному. В этой статье автор попробует разобраться, что влияет на мотивацию труда, из-за чего мотивация сотрудников падает, и, наоборот, благодаря чему можно эффективно стимулировать работу работников своего предприятия. История вопроса Обращаясь к классическим способам мотивации, можно выделить теории МакГрегора и Маслоу. В 1951 году Дуглас МакГрегор (Douglas McGregor) сформулировал теорию «X» и теорию «Y» - два метода административного контроля, а Абрахам Маслоу (Abraham Harold Maslow) в 1954 году выдвинул теорию Иерархии Потребностей, тут же заслужившие всеобщее признание. Однако, нельзя думать, что эти мотивационные модели безупречны. По мнению многих специалистов, популярные категории Маслоу непригодны для решения практических задач. Нельзя безоговорочно объяснить наблюдаемое поведение тем или иным мотивом, и напротив, один мотив может быть удовлетворен различными действиями. Есть множество поведенческих ситуаций, которые не согласуются с теорией Маслоу. Так, предполагая, что долг принадлежит одному из высших уровней, иерархия потребностей игнорирует тот факт, что люди готовы умереть, выполняя долг, и часто ставят гордость выше безопасности или физиологической потребности. И хоть известного рода расплывчатость способствовала широкому признанию этой теории, лучше всего рассматривать ее только как организующую концепцию. Рассмотрим теорию "Х" и теорию "У" Д. МакГрегора, породившую две полярные парадигмы работы с персоналом. Многое из теории и практики управления МакГрегор считал отражением взгляда на человека, характерного для теории "Х", а именно: · Средний человек от природы ленив - он работает как можно меньше; · Ему не достает честолюбия, он не любит ответственности, предпочитает, чтобы им руководили; · Он от природы эгоцентричен, безразличен к потребностям организации; · Он инстинктивно противится переменам; · Он доверчив, не слишком сообразителен - легкая добыча для шарлатана и демагога. Такой взгляд на человека отражается в применяемой частью работодателей политике "кнута" (угроза безработицы) и "пряника" (деньги). Теория "У" придерживается следующего взгляда на человека: · Люди не являются от природы пассивными и не противодействуют целям организации. Они стали такими в результате работы в организации; · Мотивация, возможность развития, способность брать на себя ответственность, готовность направлять свое поведение на достижение целей организации - все это есть в людях, а не вкладывается в них управлением. Обязанность управления - помочь людям осознать и развить в себе эти человеческие качества; · Важная задача управления состоит в том, чтобы создать такие условия в организации и применять такие методы работы, чтобы люди могли достигать своих собственных целей наилучшим образом лишь при условии направления своих усилий на достижение целей организации. Если администрация разделяет взгляды теории "Х", она обращает особое внимание на методы внешнего контроля, тогда как при использовании теории "У" особое значение придается самоконтролю при периодических отчетах об исполнении. Предполагается, что самоконтроль возникает, когда работники воспринимают цели компании как свои собственные, и тогда вероятность достижения целей компании высока. Проводя дальнейший анализ мотивационных моделей, не оставим вне критики и мотивационная модель Д.Макклеланда, который начал с исследования не того, как человек действует, а того, как он мыслит. При этом Макклеланд использовал проективные методики, основанные на том, что испытуемые словами описывали показываемые им рисунки. Основная предпосылка исследования была в том, что чем более двусмысленным и неясным является рисунок, тем с большей степенью вероятности в рассказе испытуемого проявляются (проецируются) его мотивы. Макклеланд утверждает, что мысли, выраженные в таких рассказах, можно сгруппировать так, что они выразят три категории человеческих мотивов. Это потребности: · в аффилиации (в стремлении к принадлежности); · во власти; · в успехе или достижении целей. Хотя модель Макклеланда может быть использована для улучшения организационного климата, составной частью которого является мотивация персонала, в его теории можно оспаривать многое, в том числе методологию исследования и слишком упрощенную классификацию мотивов. Например, Макклеланд утверждает, что руководителю, для того чтобы быть лидером, следует иметь высокую потребность в достижении целей. Такая потребность характерна для тех руководителей, которые предпочитают работать в одиночку. Высокая потребность в дружеских отношениях, близости и взаимопонимании может в некоторых случаях приводить к неэффективности работника, вызываемой боязнью ухудшить отношения. Отдельные авторы считают, что руководитель должен подбирать работу для подчиненных, учитывая мотивацию последних. Существует мнение, что этого еще не достаточно для высокой эффективности, что система вознаграждения (или компенсации) должна быть разработана с участием вознаграждаемых и рассматриваться в непосредственной связи с эффективностью труда. Также подвергается критическому анализу и двухфакторная теория мотивации Ф. Герцберга, которая отнесена к категории "мотивационно-гигиенической" и базируется на результатах исследований, в ходе которых осуществлялось выявление факторов, положительно и отрицательно влияющих на отношение человека в процессе труда. Ф. Герцберг сделал главный вывод, который положен в основу мотивационной модели, а именно: "людям присущи два вида потребностей: избежать страданий и психологического роста". Однако критики отмечали, что «все мотиваторы, вместе взятые, вносят большой вклад в удовлетворение работой, чем совокупность гигиенических факторов, а все гигиенические факторы, вместе взятые, вносят больший вклад в неудовлетворенность работой, чем совокупность мотиваторов». К сказанному нужно добавить, что сегодня нет такой мотивационной модели, которую нельзя было бы подвергнуть сомнению или критике, каждая из них имеет свои плюсы и минусы, и это - естественный процесс. Как наличие целей в организации влияет на мотивацию персонала Пожалуй, самая распространённая проблема современных руководителей – как заставить людей хорошо работать в условиях, когда уже нет возможности просто увеличивать заработную плату, либо когда эта мера не оказалась ожидаемо эффективной. Разработка программы мотивации персонала, как и любой другой программы, начинается с установления цели (ориентира, критериев), описания результата, которого нужно достичь. Эффективная программа мотивации – это одновременно и цель, достижение которой позволит более полно раскрыть потенциал каждого сотрудника, и средство для достижения целей организации. И если не ставить телегу впереди лошади, то начинать следует с “правильной” постановки целей организации. Дополнительным аргументом (и чаще всего решающим) является то, что сам процесс и результаты установления в организации целей являются мощнейшим мотиватором для персонала. В нашей стране, еще в недалеком прошлом, в результате правильного использования политики “правильных” целей, поведение людей мотивировалось и направлялось столь эффективно, что позволяло руководителям пренебрегать другими методами мотивации. Установление целей позволяет выработать критерии, позволяющие каждому сотруднику оценивать деятельность (свою и других) с чётко определённой точки отсчёта. Суть постановки цели – концентрация внимания на достижении желаемых результатов. Цель – это всегда выбор. Сделав выбор, человек берёт на себя определённые обязательства. Цели играют роль фильтра, привлекая нужных людей в организацию. Наличие целей само по себе задаёт определённость, ясность поведения и взаимоотношений в организации. Цели позволяют ощущать чувство сопричастности к чему-то значимому, гордости за организацию. Возможность использовать цели организации в собственных интересах и способность воспринимать её цели как свои собственные – это тот самый мотив, который нельзя не использовать. Организация точно, ясно и понятно для каждого сотрудника формулирует и, что очень важно, формализует свою миссию и основные цели. Это усиливает их воздействие и повышает обязательства по отношению к ним. Документально зафиксированная (а ещё лучше - вынесенная в качестве эпиграфа на внутрифирменные документы, заставки на компьютерах, титульные листы деловых органайзеров и т. д.) цель позволяет постоянно концентрироваться на её достижении. Какими должны быть правильно поставленные цели? Одним из удачных форматов таких целей являются SMART-цели. Для наибольшей эффективности цели должны быть конкретны (S), измеримы (M), согласованы (A), релевантны (R) и с указанием сроков исполнения (T). Причём, цель обязательно должна быть измеряемой, что даёт возможность определить темпы движения к ней, а наличие нескольких измеряемых критических точек на пути продвижения повышает заинтересованность в конечном результате. Цель служит организации, а не организация цели. Понимание этого тезиса помогает людям преодолевать нежелание их устанавливать и посвящать себя их выполнению. Цели необходимо периодически актуализировать и приводить в соответствие с новой реальностью. Цель должна быть реальной в соответствии с внутренними ресурсами и внешними возможностями, но труднодостижимой, так как легко достижимые цели обладают слабой мотивацией. Цель должна иметь срок реализации. Внутри срока должны быть определены этапы, шаги и т. п., для того чтобы знать пройденный и определять оставшийся путь. Своевременное и полное информирование персонала о ходе достижения цели помогает держать её в поле зрения. Цели необходимо связывать с системой вознаграждения. Они должны быть ценимы. Знание того, сколько достижение цели будет стоить для работника, помогает поддерживать её эффективность. Персонал получает чёткое представление о том, за какие действия он будет вознагражден. Цели не только важнейший элемент мотивации персонала, их значение нельзя переоценить и для других базовых функций управления: организации, контроля и, безусловно, планирования. Но если у фирмы “правильные” цели, идеальные планы и стратегии, положительный имидж и эффективные структуры, а люди не хотят работать, то не стоит ограничиваться постоянным повышением их заработной платы. По мнению основателя современного менеджмента Питера Друкера, “поощрительные доплаты всегда представляются как вознаграждение за высокое качество работы. Однако они немедленно превращаются в права. Отмена поощрительной доплаты или выплата некоторой её части воспринимается как наказание. Увеличение требований к материальному вознаграждению быстро разрушает их полезность как стимулов и инструментов управления”. Стремление предприятия использовать в качестве единственного стимула повышение зарплаты приводит к следующим негативным последствиям: - Рост затрат на содержание персонала; - Связанный с ростом ФОТ рост налоговых платежей и обязательных отчислений; - Снижение мотивации из-за игнорирования других факторов. Правды ради, стоит заметить, что повышение зарплаты – вовсе не тупиковое направление стимулирования труда. Стремление предприятия использовать в качестве стимула повышение зарплаты приводит и к позитивным последствиям: - Предприятие, предлагая высокие ставки, имеет возможность привлекать наиболее ценных специалистов; - Работники, знающие ситуацию на рынке труда и размеры ставок на других предприятиях, стремятся сохранить место работы. Прежде чем перейти к разговору о материальных и нематериальных способах мотивации персонала, стоит напомнить ещё несколько приемов, которые открывают другие, не менее сильные ресурсы для мотивации. Первый – это формирование идеологии (вспомним СССР), или, в нашем случае, организационной культуры, внутреннего и внешнего имиджа организации. Второй – это прояснение организационной структуры. Здесь включаются механизмы централизации или децентрализации принятия решений, эффективно работающие в зависимости от ситуации. Этот прием включает в себя оптимальное использование степени формального и неформального взаимодействия между различными структурными звеньями и сотрудниками внутри них. Стимулирование труда Ведущая цель любой существующей системы стимулирования труда — реализация интересов предприятия, таких, как повышение производительности, снижение себестоимости, интенсификация сбыта. Но для их достижения требуется согласование интересов компании и интересов работников, которые являются основным производственным ресурсом. Что относится к приоритетным интересам работников? Это, прежде всего, признание результатов труда, причем не только в материальном выражении, это возможности денежных накоплений, стабильность и рост вознаграждения, хорошие условия труда, возможность получения социальных льгот. Адекватная система стимулирования труда призвана объединить интересы работодателя и работников. В этом случае компания получает возможность привлекать и сохранять компетентных специалистов, повышать производительность труда, избегать внутренних конфликтов и социальной напряженности. Системы стимулирования труда, в отличие от систем оплаты труда, не сводятся только к материальным выплатам, они так же включают в себя: 1. Материальное и нематериальное вознаграждение, социальные программы. 2. Организационно-психологические пути мотивации, к которым относятся организация условий труда, система контроля работы и оценки результатов, система корпоративных ценностей и установок. |
